一般而言，一個(gè)城市的TOP10暖通經(jīng)銷商的業(yè)績總體量，往往占整體市場份額的75%左右。這意味著暖通經(jīng)銷商需要擁有強(qiáng)大的品牌影響力和市場份額才能在市場中立足。10年甚至15年前，隨著房地產(chǎn)和城鎮(zhèn)化的發(fā)展，全國各地的與房地產(chǎn)相關(guān)的上下游產(chǎn)業(yè)鏈迅速擴(kuò)張，有實(shí)力的暖通經(jīng)銷商為了在當(dāng)?shù)厥袌稣加幸幌?，及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略布局，采用“同城多店”經(jīng)營模式來擴(kuò)大市場份額，斬獲頗豐。
毋庸置疑，經(jīng)濟(jì)形勢較好的年景，對(duì)于經(jīng)銷商而言，無異于市場上利潤最豐美的階段，“同城多店”讓他們?cè)谒葑钔⒌牡貛а杆俪砷L，站穩(wěn)腳跟，在市場上贏得一席之地。然而，伴隨房地產(chǎn)市場低迷，中央空調(diào)行業(yè)增速放緩，競爭愈發(fā)激烈，不少經(jīng)銷商體量停滯不前，市場規(guī)模多年不見增長，“同城多店”的業(yè)態(tài)也讓經(jīng)銷商們面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。
較高的運(yùn)營成本和經(jīng)營壓力，是“同城多店”的暖通大商需要直面的壓力，多家門店需要支付租金、人力、物流等方面的支出，增加了經(jīng)銷商的經(jīng)營成本，在當(dāng)前市場競爭激烈的環(huán)境下，如果經(jīng)銷商不能通過提高銷售額和利潤率來覆蓋這些成本，就可能面臨經(jīng)營困難。此外，隨著線上渠道的崛起，線下門店的客流量和銷售額可能受到一定影響，進(jìn)一步擠壓了經(jīng)銷商的業(yè)績?cè)鲩L空間。
與此同時(shí)，行業(yè)技術(shù)更新?lián)Q代較快，新產(chǎn)品、新技術(shù)層出不窮，經(jīng)銷商需要緊跟行業(yè)發(fā)展趨勢，不斷消化庫存，及時(shí)更新產(chǎn)品銷售體系，在“同城多店”的業(yè)態(tài)下，經(jīng)銷商需要投入更多的資源和精力，來維護(hù)和更新門店的產(chǎn)品線，一旦無法跟上行業(yè)發(fā)展的步伐，就可能面臨市場份額下降和客戶流失的風(fēng)險(xiǎn)。
盡管單品類多品牌多系列多門店經(jīng)營，房地產(chǎn)上下游產(chǎn)業(yè)鏈中經(jīng)銷商生存發(fā)展的上上策 ，但存量階段下的市場競爭日益激烈，低價(jià)競爭導(dǎo)致市場亂象頻發(fā)，這使得已經(jīng)做大做強(qiáng)的經(jīng)銷商難以多個(gè)門店同時(shí)保持良性生存與發(fā)展。在這樣的競爭環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢下，即使“同城多店”中的某一個(gè)專賣店占據(jù)非常有利的位置，也很難帶動(dòng)其他門店突破銷量的瓶頸，部分店面出現(xiàn)了不盈利甚至連續(xù)數(shù)月虧損的情況，關(guān)閉弱勢門店止損，也許成為最明智的選擇。
當(dāng)然，“同城多店”的業(yè)態(tài)越走越難，并不意味著無路可走，當(dāng)前的中央空調(diào)市場上，“強(qiáng)者恒強(qiáng)”馬太效應(yīng)依然存在，究其原因，是他們?cè)凇巴嵌嗟辍钡臉I(yè)態(tài)下，找到了一條適合自身轉(zhuǎn)型發(fā)展的路徑。例如，為了保持競爭優(yōu)勢并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，在“同城多店”的業(yè)態(tài)下，經(jīng)銷商通過精準(zhǔn)定位市場需求，通過門店之間的差異化布局和產(chǎn)品組合滿足消費(fèi)者的不同需求。
此外，一方面，加強(qiáng)線上渠道的建設(shè)和運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)線上線下融合，提高品牌曝光度和銷售額；注重提升服務(wù)質(zhì)量和購物體驗(yàn)，通過提供專業(yè)的咨詢和售后服務(wù)增強(qiáng)消費(fèi)者黏性。另一方面，緊跟行業(yè)發(fā)展趨勢和技術(shù)更新步伐，引入更多先進(jìn)的產(chǎn)品和技術(shù)提升競爭力，精細(xì)化管理門店運(yùn)營成本，通過優(yōu)化資源配置和提高運(yùn)營效率降低成本壓力。
同城多店的暖通經(jīng)銷商從曾經(jīng)的瘋狂開店，到如今的慘烈關(guān)店，只有他們自己知道，這其中的心酸。當(dāng)下，中央空調(diào)市場上經(jīng)銷商的洗牌還在進(jìn)行中，究竟誰能勝出，我們拭目以待。
