此前，在與一位年銷數(shù)千萬的經(jīng)銷商朋友交流時(shí)，他表示，十幾年前，經(jīng)銷商如果能壓中一個(gè)品牌，廠家指哪里，經(jīng)銷商打哪里，在人口需求紅利、品牌增長紅利，零售擴(kuò)張紅利“三架馬車”共同推動(dòng)下，做好暖通生意基本不用費(fèi)心。但現(xiàn)在不行，單靠某個(gè)品牌在零售市場(chǎng)搶奪，已經(jīng)無法支撐成本，打好品牌的組合拳，或許是經(jīng)銷商增長的一條路徑。
的確，近幾年國內(nèi)中央空調(diào)市場(chǎng)雖然新基建、線上平臺(tái)等新渠道點(diǎn)不斷，但這些紅利不具備普適性，對(duì)于經(jīng)銷商群體而言，做好品類品牌的組合互補(bǔ)，橫向品類做寬，縱向品牌做深，多個(gè)品牌的組合搶奪，才能攫取更大的市場(chǎng)銷量。當(dāng)然，多品牌組合經(jīng)營并非隨意在品牌間橫跳，如果沒有根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展合理搭配，最終也是竹籃打水。
實(shí)際上，目前國內(nèi)中央空調(diào)市場(chǎng)上大致存在著三種代理商：第一種，擁有大品牌的授權(quán)，專注于做高端代理；第二種的范圍比較廣，上可爭(zhēng)取大品牌的授權(quán)，下可代理第三梯隊(duì)或者更小品牌的產(chǎn)品；第三種，剛?cè)胄芯C合實(shí)力較弱的商家，只能先從小品牌開始代理。這三種經(jīng)銷商呈一個(gè)橄欖球的形狀分布，中間的最多，兩邊的次之。
三種經(jīng)銷商的發(fā)展現(xiàn)狀中，處于中間的居多，且越來越多的兩邊的經(jīng)銷商向中間匯聚，因?yàn)橹唤?jīng)營一線頭部品牌，雖然市場(chǎng)認(rèn)可度高，但在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)營成本等種種壓力下，讓其有了離心傾向；只經(jīng)營三線及以下小品牌，收益高，但銷售不穩(wěn)定的，而且很難建立渠道影響力，抵御市場(chǎng)突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)能力差。
因此，經(jīng)銷商們代理品牌的時(shí)，多元化的選擇、中高低梯隊(duì)的相互組合、不同價(jià)位和細(xì)分市場(chǎng)的覆蓋，才能更好地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，提升正向穩(wěn)定盈利能力。大品牌用來為自己背書，提高行業(yè)內(nèi)的權(quán)威，中等品牌用來滿足市場(chǎng)需求，再選擇一個(gè)相對(duì)小的品牌作為補(bǔ)類，性價(jià)比高一點(diǎn)，產(chǎn)品做得好一點(diǎn)，如果市場(chǎng)運(yùn)作得當(dāng)，銷量和市場(chǎng)占有率大幅提升后，經(jīng)銷商自身渠道影響力也就跟著水漲船高。與此同時(shí)，面對(duì)大牌廠家，經(jīng)銷商往往會(huì)被牽著鼻子走，被迫囤貨，而面對(duì)小品牌則多了很多底氣，再加上小品牌價(jià)格優(yōu)勢(shì)明顯，快速出貨后，也便于經(jīng)銷商回籠資金，降本增效。
當(dāng)然，一定實(shí)力的經(jīng)銷商，如果在當(dāng)?shù)鼐哂泻軓?qiáng)的渠道力，也是可以選擇兩個(gè)大品牌同時(shí)經(jīng)營的，兩個(gè)大品牌處于博弈的狀態(tài)，收割當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，強(qiáng)化在當(dāng)?shù)氐膲艛嗟匚?。還有一種情況，可以選擇當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域性品牌，不一定是行業(yè)的頭部品牌，區(qū)域性品牌在當(dāng)?shù)負(fù)碛袕?qiáng)勢(shì)的市場(chǎng)基礎(chǔ)，客戶較高的認(rèn)可度也能帶來銷量保證。
國內(nèi)中央空調(diào)市場(chǎng)時(shí)至今日，品牌沉浮更迭，經(jīng)銷商同樣歷經(jīng)大浪淘沙。面臨著發(fā)端以來前所未有之變局，品牌之間的差距持續(xù)拉大，經(jīng)銷商選擇的差別也體現(xiàn)得愈加明顯。與努力一樣，選擇同樣重要，現(xiàn)在乃至未來，這句話對(duì)于經(jīng)銷商而言永不過時(shí)。
