近年來，中央空調(diào)行業(yè)加速邁入深度變革期。隨著廠商直營模式擴張、電商平臺滲透率提升以及消費者需求多元化，傳統(tǒng)經(jīng)銷商體系面臨前所未有的挑戰(zhàn)。尤其在2024年大金、格力等頭部品牌取消客戶報備制度后，渠道競爭徹底進(jìn)入“無保護(hù)”狀態(tài)，價格戰(zhàn)白熱化、利潤空間壓縮、服務(wù)同質(zhì)化等問題集中爆發(fā)，“去經(jīng)銷商化”的討論甚囂塵上。在這一背景下，經(jīng)銷商群體的生存邏輯亟待重構(gòu)。
一
經(jīng)銷商的生存困境與轉(zhuǎn)型壁壘
01
利潤結(jié)構(gòu)失衡：從“賣設(shè)備”到“賺服務(wù)費”
過去，中央空調(diào)經(jīng)銷商的核心利潤來自設(shè)備差價，返點率可15%-20%。然而，隨著廠商價格戰(zhàn)加劇，設(shè)備毛利率已降至10%以下甚至更低。部分經(jīng)銷商為維持現(xiàn)金流，甚至虧本清倉，陷入“越賣越虧”的惡性循環(huán)。與此同時，安裝與售后服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度低、人力成本攀升，導(dǎo)致服務(wù)利潤難以覆蓋運營成本。
02
能力錯配：傳統(tǒng)經(jīng)驗難以適應(yīng)新需求
多數(shù)經(jīng)銷商仍深陷“關(guān)系營銷+價格競爭”的舊模式，在三大新能力上短板明顯：缺乏全屋方案設(shè)計能力，難以滿足消費者對家居美學(xué)的需求；數(shù)字化獲客能力滯后，無法有效利用新媒體吸引客戶；生態(tài)資源整合匱乏，難以提供一站式解決方案或增值服務(wù)。
03
廠商博弈：從“保護(hù)傘”到“淘汰賽”
部分品牌取消客戶報備制度后，經(jīng)銷商被迫直面跨區(qū)域價格競爭，原有“地盤保護(hù)”瓦解，市場跨區(qū)竄貨率顯著上升。盡管品牌能夠提供高返點，但也要求經(jīng)銷商承擔(dān)庫存壓力與市場推廣成本，導(dǎo)致中小型經(jīng)銷商資金鏈承壓。廠商的渠道策略逐漸從“廣撒網(wǎng)”轉(zhuǎn)向“優(yōu)中選優(yōu)”，具備全案服務(wù)能力的大經(jīng)銷商獲得更多資源傾斜，小經(jīng)銷商則面臨"無資源可用，無利潤可圖"的雙重擠壓。
二
破局路徑：從中間商到價值共創(chuàng)者
01
服務(wù)升級：從安裝工到“空氣管家”
經(jīng)銷商突破傳統(tǒng)設(shè)備銷售框架的核心，在于構(gòu)建覆蓋“設(shè)計-施工-運維-升級”的全周期服務(wù)閉環(huán)。這一轉(zhuǎn)型要求經(jīng)銷商建立專業(yè)化設(shè)計服務(wù)能力，通過前置服務(wù)介入裝修規(guī)劃階段，并與家居產(chǎn)業(yè)鏈上下游形成深度協(xié)同，將服務(wù)觸角延伸至空間改造的初始環(huán)節(jié)，從而創(chuàng)造持續(xù)性服務(wù)價值。
02
生態(tài)協(xié)同：跨界整合資源
經(jīng)銷商突破單品類經(jīng)營瓶頸的核心，在于構(gòu)建跨產(chǎn)業(yè)資源整合能力。通過打通家居、能源等領(lǐng)域的供應(yīng)鏈，形成“硬件+服務(wù)+場景”的立體化解決方案，將單一產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為空間價值的一部分。同時依托廠商生態(tài)體系實現(xiàn)產(chǎn)品套系化組合與數(shù)字化工具賦能，既能提升客戶單筆消費價值，又可通過服務(wù)延伸降低新客獲取成本，實現(xiàn)從“賣產(chǎn)品”到“賣體驗”的轉(zhuǎn)型。
03
數(shù)字化轉(zhuǎn)型：重構(gòu)用戶觸達(dá)邏輯
經(jīng)銷商還需把握兩大抓手：一是構(gòu)建自有客戶生態(tài)圈，通過短視頻、直播等數(shù)字化內(nèi)容持續(xù)觸達(dá)用戶，將產(chǎn)品知識轉(zhuǎn)化為可感知的價值，逐步沉淀忠實客戶群體；二是引入智能化管理系統(tǒng)，實現(xiàn)從客戶行為分析到供應(yīng)鏈響應(yīng)的全鏈路協(xié)同，讓庫存周轉(zhuǎn)更精準(zhǔn)匹配市場需求，從而在降低運營成本的同時提升服務(wù)響應(yīng)速度。
04
擁抱廠商新生態(tài)：從“乙方”到“合伙人”
在頭部品牌推動的渠道改革中，經(jīng)銷商需主動融入廠商的生態(tài)體系。通過深度嵌入廠商構(gòu)建的產(chǎn)業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)銷商可獲得運營能力升級，包括標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)支持、數(shù)字化工具賦能及客戶資源共享，從而實現(xiàn)從單一銷售終端向區(qū)域服務(wù)中樞的進(jìn)化。這種模式下，經(jīng)銷商的核心競爭力從“拿貨能力”轉(zhuǎn)向“本地化運營能力”。
中央空調(diào)行業(yè)的“去經(jīng)銷商化”并非消滅中間環(huán)節(jié)，而是淘汰低附加值的中介角色。未來的經(jīng)銷商將分化為兩類：一是區(qū)域服務(wù)運營商，依托本地化資源與全案能力，成為廠商落地服務(wù)的“最后一公里”；二是垂直領(lǐng)域集成商，專注于細(xì)分場景（如高端別墅、綠色建筑），提供定制化解決方案。廠商與經(jīng)銷商的關(guān)系將從“博弈對立”轉(zhuǎn)向“價值共生”，共同挖掘用戶終身價值。
“去經(jīng)銷商化”的本質(zhì)是渠道效率革命的必然結(jié)果。對于經(jīng)銷商而言，與其恐懼變革，不如主動重構(gòu)能力邊界——從“賺差價”到“創(chuàng)價值”，從“中間商”到“生態(tài)節(jié)點”。唯有如此，方能在行業(yè)洗牌中站穩(wěn)腳跟，甚至逆勢突圍。
