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     如何突破這些禁錮小企業(yè)發(fā)展的問題？我們試圖找到這樣的答案，然而結(jié)果是答案有很多，卻沒有標準答案。

     小企業(yè)還有活路嗎？“短期來看，他們大多急功近利；長遠來看，他們大多要遭到市場淘汰。”這是行業(yè)對小企業(yè)的普遍認識，在眼下，當業(yè)績下滑、利潤銳減的企業(yè)名單上開始浮現(xiàn)出越來越多著名的國內(nèi)外巨頭企業(yè)的名字時，我們更應(yīng)該關(guān)注那些廣泛存在的國內(nèi)小企業(yè)的生存狀況。在經(jīng)濟危機的時候，我們不應(yīng)從規(guī)模和利潤去考量一個企業(yè)，因為事實已經(jīng)證明一個在昨天還擁有高利潤的企業(yè)可以在一夜之間死亡，所以我們必須關(guān)注一個更為重要的指標——現(xiàn)金流，我們幾乎可以肯定，大多小企業(yè)在通往做大規(guī)模的道路上，最難以解決的問題就是現(xiàn)金流的短缺。

     一個只愿意做小企業(yè)的小企業(yè)往往是令人痛恨的，因為這些一味鉆營在利潤中的小企業(yè)們完全不用考慮市場和行業(yè)的未來，甚至，他們也不考慮自己的未來。他們用短期市場行為獲取利潤，同時踐踏著行業(yè)，一旦這個行業(yè)不能給他們帶來利潤，他們可以輕松的拋棄行業(yè)。而一個想變成大企業(yè)的小企業(yè)，他們本著長遠發(fā)展的戰(zhàn)略眼光，基于這種思維，他們的經(jīng)驗和對行業(yè)及自身的理解，便值得我們思考和借鑒。圍繞這些立志成為大企業(yè)的小企業(yè)們，《暖通空調(diào)資訊》通過數(shù)月的實地走訪，了解他們的發(fā)展和現(xiàn)狀、收獲和焦慮，以此探尋小企業(yè)的生存之道。

     或許我們還沒有一個準確的定義把小企業(yè)和大企業(yè)清晰的區(qū)分開，因為對小企業(yè)概念的界定是個通行的難題，企業(yè)雇傭人數(shù)、企業(yè)資產(chǎn)、企業(yè)銷售收入等都是重要因素，我們僅從自身對行業(yè)的理解，人為的來給小企業(yè)規(guī)定一個模糊的概念——那些仍未成為行業(yè)主流的、知名的、規(guī)模不大的企業(yè)。

     國內(nèi)富有代表性的小企業(yè)大致有三類：第一類由早年的國企或集體制企業(yè)改制后形成，他們擁有數(shù)十年的歷史，但一直沒能形成真正意義上的發(fā)展。第二類是一些初期以工程安裝為主業(yè)的企業(yè)，通過工程安裝業(yè)務(wù)接觸到空調(diào)設(shè)備之后，便希望通過工程安裝業(yè)務(wù)來帶動自有品牌的設(shè)備銷售，于是進入中央空調(diào)行業(yè)設(shè)備銷售領(lǐng)域，這類企業(yè)往往偏安一隅缺乏人才儲備及操盤全國市場的思路。第三類則是一些新生力量，這些企業(yè)的創(chuàng)立者們大多有著較深厚的中央空調(diào)行業(yè)從業(yè)背景，通過自創(chuàng)品牌或者引渡品牌等不同形式，自建工廠成為行業(yè)新的競爭力量。在中央空調(diào)行業(yè)的上升期，資本源源涌入的趨勢將一直延續(xù)下去，而小企業(yè)便層出不窮，小企業(yè)們?nèi)绾蚊摲f而出？

     中國的中央空調(diào)行業(yè)已經(jīng)沒有更為先進的模式可借鑒，企業(yè)需要做的無非在于考慮如何運用直銷、經(jīng)銷不同的模式，權(quán)衡他們各自對企業(yè)的作用；制定適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向和策略思維。然而小企業(yè)的困惑在于，他們走向壯大的過程中必須要經(jīng)歷的步驟是布局全國市場，包括區(qū)域駐外辦事處的建設(shè)和渠道網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，這些投入是持續(xù)的并且要占有企業(yè)龐大現(xiàn)金流的，因為市場需要經(jīng)過一定周期的鋪墊和積累而不可能一蹴而就。于是，在同一種思路的導(dǎo)向下，實力本來就不算強的小企業(yè)們正置身在紅海之中。盡管他們曾經(jīng)獲取了不同的成功，盡管他們各有各的發(fā)展現(xiàn)狀，但是他們可能正在經(jīng)歷著同一種焦慮，即規(guī)模、品牌的運作與資源投入的矛盾。

     如何突破這些禁錮小企業(yè)發(fā)展的問題？我們試圖找到這樣的答案，然而結(jié)果是答案有很多，卻沒有標準答案。在幾個月的時間里，我們走訪的全國各地數(shù)十家小企業(yè)，最終展現(xiàn)給讀者諸君的是一些相對有特色的企業(yè)，或許他們的策略思維并不高明，或許他們的案例并不能讓更多處于困頓中的小企業(yè)們歡欣鼓舞。事實上，沒有哪個可以借鑒的案例能夠解決這些問題。如果說真有什么值得借鑒、可以啟發(fā)、耐人尋味的地方，那么，我們認為，無論是戰(zhàn)略思維還是策略思維，對于小企業(yè)以及大企業(yè)來說，沒有對的或者錯的只有適合的或者不適合的。走訪的結(jié)果告訴我們，過去或者現(xiàn)在，取得了一些成績的小企業(yè)們總是找到了適合自己的思路，倘若人為的歸納這些思路，無外乎集中優(yōu)勢資源、準確定位、細分市場、差異化。上一句話的意思還可以更直白的表達出來：我們最終認為小企業(yè)將很難沿襲傳統(tǒng)的思路，通過大量投入辦事處和建設(shè)渠道的方式來取得突破發(fā)展，事實證明，傳統(tǒng)思路的做法正在成為企業(yè)現(xiàn)金流的最大殺手。小企業(yè)們或許該要做的是，集中優(yōu)勢資源逐個對區(qū)域市場進行擊破，以及將市場操作的中心下移，先從二級甚至三級市場做起。